据说1995年Larry Page在斯坦福大学见到Sergey Brin时，对他的这位未来伙伴的评价是“相当讨人厌” (pretty obnoxious)。可是在短短几年后，这两位学生却共同创立了史上最成功的互联网公司之一：谷歌 (Google)。如此不合拍的两个人却最终选择了合作 — 所以企业之间可能还没有完全充分意识到“互通技艺”的价值所在。在本文中，金属切削领域的领导企业山特维克可乐满的高级项目经理Vijay Anand V R阐明了：为什么渴望推行数字化的制造企业应当把合作纳为其发展战略的一部分。
传统而言，一个企业所掌握的知识多寡和深浅取决于其能力高低。嗯，这是曾经的普遍共识。甚至像山特维克可乐满这样一个拥有80年金属切削知识积累的企业也很容易就认为：我们对于我们业务的核心产品，无所不知。但是，如果谈到一个企业的数字化产品，实际情况就完全不同了。
若要实现大规模的数字化，需要各种不同学科共同发力 — 包括加工知识、运行技术 (OT) 和信息技术 (IT) 以及诸如人工智能 (AI) 和大数据等更具体的技术。将所有这些领域融合到同一个战略 — 这使得制造业具备了适应改变、精简运营和永不过时的顺应能力。
但是，很多正在尝试企业范围数字化变革的企业目前面临着一个重大障碍：他们并不是无所不知。当您考量数字化时，没有人能说“我拥有一切，我可以自己做到一切”。“走向数字化” — 这需要“玩家”们彼此合作，共同创造一个价值体系。数字化需要合作，需要合作伙伴们彼此互通能力，共同发力。
有很多理由让我们与其他企业合作，每一个企业都有自己的方法和策略：可能是采取“走向市场”策略，也可能是提升产品或是拓展能力和技能。无论出于什么原因，每一个成功的合作关系都会为整个生态系统带来可能性。
首先，我们讨论合作关系如何支持一个企业的“走向市场”战略。例如，如果我们更近距离地了解机床刀具制造商 (MTMs)，会发现他们在制造业价值链中发挥着重大作用，且对于客户的购买流程具有非常大的影响力。他们在山特维克可乐满的“走向市场”战略中也发挥着重要作用 — 我们已经与MTM保持了数十年的合作，共同研制我们的核心切削刀具。
但是，在数字化方面，我们与MTM的互动方式就不同了。我们的数字化产品帮助MTM卖出更高的价值。例如，山特维克可乐满配备了传感器的刀具能够生成大量切削数据，它们与既有的加工知识一起助力MTM提高生产率和降低浪费，以此作为他们机床价值的一部分。因此，我们与MTM的合作从简单的出售硬件变成了合力为客户创造价值 — 以数据为驱动。
如果按照从前的方式，已经走过80年历史的山特维克可乐满只会以某种实体产品的形式传递其积累了这么多年的加工知识。但是现在，因为我们已经转向数字化产品和服务，所以我们与MTM的合作就不能只停留在买和卖的层面。相反，我们要产出能够惠及整个价值链所有参与者的数据 — 使用MTM设备的客户、MTM以及山特维克可乐满。数据范式从“所有权”变成了“使用权”，由此为所有利益相关者创造了一条差异化的价值链。哪里有长期合作关系，哪里就有长期利益。
判定出自己的核心优势是形成清晰明确、可持续发展合作关系的关键。例如，企业可能为了提升自己的产品组合和加深了解某个不熟悉的领域而选择与其他企业合作。通过联手合作，特别是对于以数字化为目标的合作，企业可以利用彼此的专业技艺打造出创新的或互补的解决方案，并凭借这些方案获得更广泛的受众和市场。
合作有助于打破价值链上彼此孤立的“筒仓”，如果做得好，这样的合作是相当有利可图的。尤其能够体现这一点的是：某客户依靠合作填补了其无法独立自我满足的需求。事实上，Salesforce在2020年的一份调查发现：69%的B2B客户希望企业提供新的访问服务的方式，54%的客户希望企业提供更多服务和产品。
企业应当自问：我们的定位是什么？了解自身可以在哪里提供价值 — 在他人无法触及的领域 — 这是稳住自身根基的关键。
但是，您自己的企业只是整个“价值拼图”中的一片。除了提供您自己的定位，您还要与其他专业领域的企业合作，以此提供全方位服务式的解决方案。例如，山特维克可乐满的定位是机床加工和金属切削。无论是在35,000英尺的上空飞翔，还是在一层又一层的硬质岩石地下钻探，抑或是一吨接一吨地挖土……我们客户所要生产的机械都必须具备高品质和高精密度的制造用零件。而我们的刀具是提供这种精密性的关键。得益于我们的加工知识，客户得以从中受益：效率、可靠性和重复性都得以提升，且浪费减少。现在，提起微软 (Microsoft) 这样的企业及其Azure云计算平台，其定位与我们是非常不一样的，但是它在帮助我们的软件方案提供价值方面发挥着非常重要的作用。
当我们将山特维克可乐满在制造业的定位与微软在IT领域的定位相结合，我们就创造出了一个能够同时拓展合作双方可达性的、共同的专长领域。山特维克可乐满的CoroPlus®组合解决方案利用了我们独有的加工知识，同时集成生产流程中的所有因素 — 人、机床、刀具和数据 — 以此赋予客户制定更佳业务决策的强大能力。该解决方案把公司在加工方面的丰富经验与合作伙伴 (如微软) 的数字化解决方案相结合，以此形成了能够保证高效流程、规划和运营的更丰富、更强大的产品组合。
这是一种双赢模式。成功的合作聚焦一个企业如何丰富其自己的产品组合，同时也注重不同领域的合作，以此实现利益互通。
发展合作关系对于能力和技巧的提升也是一剂良策。制造业正面临着数字化技能的不足，这已不是秘密。美国国家技能联盟 (National Skills Coalition) 的一份报告发现：超过三分之一的制造商仅具备有限的数字化技能，甚至完全没有这方面的技能，而只有29%掌握了足以轻松应对技术变化的必要技能。当前，领英 (LinkedIn) 上公开招聘的软件相关职位超过130万。
虽然制造企业与其他技术企业合作能够帮助弥补自身的技能不足，但是，什么技能需要在企业内部自主培养，什么技能应当借助外部力量 — 这两者之间需要保持一种恰当的平衡。重要的是：要保证核心技能和知识仍然依靠企业内部，以此确保顺应力和持久性。
例如，如果某金属切削企业想要通过边缘计算技术精简其运营数据，审慎而精明的做法是与其他技术供应商在边缘技巧和能力方面进行合作。而对于关键的技术能力，该企业需要自给自足，以此掌握和固定整体架构、方向和生命周期，使它们契合企业自身的发展战略。不要把自己的命运交给第三方。此外，成功的合作对于所有利益相关者往往涉及均等的风险与收益。这些业务和交易模式需要建立在互信与合作的基础上。
假设一下，如果Larry Page和Sergey Brin从来没有合作过，真不知道我们现在如果不能“谷歌一下”，该如何是好。当制造商制定自己的数字化战略时，应当坦诚接受一点：他们不是无所不知。虽然一个企业可能出于多种原因考量而求助合作伙伴，但是这样做的所有好处最终都归结为一个主要优势。“合作”使制造商能够提供他们所不具备的知识，同时助力他们的数字化合作伙伴再上一个能力新台阶。
